1%的机会,100%争取

本文源自极米科技创始人、董事长钟波在亿万创业营四期“战略”模块的分享,感谢钟波老师对自己创业之旅的坦诚回顾,涉及到战略调整的复盘、至暗时刻的反思和自身进化的诸多经验总结,大家可以从中了解:


1、创业者的自我进化与成长的根本驱动来自何处?

2、商业模式等重大决策的判断应当从哪里寻找依据?


1%的机会,100%争取

在投影和激光电视赛道的创业过程中,有太多强的竞争对手,遇到太多的坎坷,中间有过很多的至暗时刻、犹豫、抉择,最后我们尝试慢慢走了出来,取得了好的结果。今天我把亲身经历和反思分享给大家,相信大家作为企业的创始人,能体会这些经历和感受。

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1%的机会,100%争取


我想先从创业者的自我成长说起。在我创业之初,我和你们一样面对过很多困难,供应链的、营销资源的、人才招聘的。说实话我们自己一度非常纠结,不知道前面路在何方,会走向哪里。万幸,到今天,虽有磕绊,但基本都解决和克服掉了。

所以,站在当下,回望当时,我也会思考创业者到底有没有天生应该具备的基因?总结起来,有一点特性是我在自己的团队还有自己身上看到的,就是要有强烈的进取心,用一句话来概括,就是哪怕只有1%的机会,就会100%去争取。极米在发展的很多时候,我们都觉得没有机会了,但多次抓住了很细小的机会去尝试,最后取得了一个好的结果,而这些好的结果在极米的发展过程中,都是非常关键的。

举一个例子,我们作为创业公司,早期希望我们的投影仪除了非常好的图像以外,一定要有好的声音来匹配,我当时提出要用全球最好的音响配套。那会儿在我的认知里,最好的音响就是哈曼卡顿,因为宝马车用的是哈曼卡顿。我们尝试了各种渠道和他们联系,但根本不理我们。最后,我们带着产品去了哈曼卡顿在中国的总部深圳办公室,给他们做了展示,他们觉得产品还真的很不错,最终达到了初步合作。这款产品(极米Z4X)也最终成为了当年投影销售的畅销款,同时也获得了iF奖、红点奖、CES最佳创新奖。


1%的机会,100%争取


我想说明的就是一些事情看起来完全不可能的时候,你再去试一下,还是有机会的。像哈曼卡顿的合作大家觉得完全不可能,一个初创的团队,怎么可能和国际顶级的音响去合作呢?但是我们仍然去试,其实这样的关键点如果这不成功的话,很可能就没有后面了。


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反思创业初心,倒逼自我进化


2014-2015年,我们侥幸获得了第一笔融资,不太知道怎么花,就花10万块钱办了一个小型发布会,得到了媒体很多的报道,也得到第一波用户的抢购。但一下子卖出几百台后,热度过去,我们又回到了早期的水平。

当时我特别纳闷,当时一些产品经常说一来就抢着预约几十万台嘛?我都憋足了劲想要生产几万台一飞冲天的。结果为什么会是那个样子呢?我们拿到了千万级的投资,反而不知道这个钱该怎么用了。拿去备货吧,没有那么大需求;拿去打广告吧,一是心疼,二是也不知道怎么打广告,三就是怕打出去就没有回报。

作为一个做产品的公司,接下来该怎么办?

一些北京的朋友帮我们出主意,有没有办法让咱们极米一朝得名天下知,能够成为一个著名的品牌。大家出了很多的主意,但是回头来看都是不靠谱的。比如去想办法炒作,去刷屏、刷爆朋友圈。比如让你拿钱赶紧去刷数据,然后赶紧去融第二轮和第三轮,不断的融资消息会让资源不断向你聚集。当时我们听了这些馊主意,说实话作为一个渴望成功的人来说,一度也是相当心动的。

我当时就在北京租了一个旅馆的小房间,天天撸串听他们讲这些方法或者馊主意。他们形容我当时的状态就是面色灰暗,听到一个idea的时候就会两眼放光,然后过了几个小时或者过了一天就又陷入苦闷。因为你钱也花了,各种的方式也试了,但仍然没办法把品牌打出去,你不知道该怎么做了。如果问什么是至暗时刻,那个时候就是我的至暗时刻。

但是实际上我现在才发现,其实那个至暗时刻的阶段就是我面临着第一次的自我进化和升级。既然我们的初心是想要做产品,那为什么我们拿到投资以后,就膨胀了,那么急功近利地想要成功呢?一个月以后我回到成都,我想既然我只会做产品,那就专心做好产品。

这一段时间在整个创业过程中,给我的印象是最深刻的,因为很多创业者也是走在了这一步就消失了。这个时候对我来说也是非常大的一个转变,因为这一次我接触到了不同的圈子,不同的人,也对创业有了更多的思考。在犹豫中,在很多诱惑的面前,在有很多捷径的时候,难免膨胀。但那个时候我们回归了要做好产品,这是一个非常重要的心态转变。

至此之后很多人问你和竞争对手有什么不一样?我觉得最大的不一样就是从那时开始的。我们知道了做好产品的才是王道,只有产品方面一步一步的积累,才有赢得市场。



3

创始人就是要走出舒适区


我的第一个转变就是从工程师怎么到产品经理。后来还遇到大家在创业过程中可能也遇到的疑问,要不要做创始人自己的品牌?

创始人打造自身品牌,可以节省很多的广告费。但我作为一个理工出身的工程师,对此其实是非常排斥的,因为不擅长抛头露面,也不知道怎样去做。但是实际上你一旦踏上了创业之路,你的背后就是你的团队、你的投资人,所有人的期望都在身上,你不会也得试着去学、试着去做。

所以一有什么曝光的机会,只要是能说两句极米的好,我就拼命地去争取热度和流量。比如我参加《非你莫属》的节目,好像挺风光地坐在那里,但那是需要我头天晚上飞到北京,一大早就去摄影棚,在棚里坐到凌晨两点钟。而且节目里你一定要抢话,注意力需要非常专注。因为如果不去抢不去说,你就白坐了一天,最后节目剪出来,可能就没有你的镜头。所有这些努力,只是为了要让极米被更多人知道,能够在节目里说出那短短几个字的极米广告词。

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战略上不要被带节奏,要找到自己的坚守


经历了工程师到产品经理的转变,我最后必须还是回归本质去思考商业模式,思考整个企业怎么做。

有一段时间出现过很多种商业模式的探讨,其中最著名的就是硬件免费的逻辑,通过融资迅速扩大规模,前面不赚钱,而靠后续服务赚钱。那么硬件免费这个商业逻辑是否成立呢?当时我们Z4X的产品众筹破千万,实际上才卖2500块钱,毛利只有5%,是不赚钱的,这又如何能支持研发和各种投入呢?

这个时候我们到了非常关键的时间点,我们陷入了很大的一个自我否定,整个团队也还是有一些不同的声音。大家觉得精力不够,觉得没有未来。

这时我们高管开了一次大会。我提出最重大的一个调整,就是说我们必须要提高毛利率。假如说你的东西足够好,你宁可放弃规模,也不选择更低的折扣。

从用户的角度,这是更关键也更简单的一点,假如说一个硬件做得不好,凭什么免费大家就会喜欢呢?这中间就有一个悖论,如果你硬件做得足够好的话,硬件其实也是可以赚钱的。并不妨碍你硬件赚钱以后,再去赚软件和内容的钱。用户决定用你不在于是否免费,而是整个产品是否能给他带来价值。这个价值除了产品实际的价值,他还应该有品牌的价值和情感的价值。


虽然这样做可能市场份额会掉下来,但这样的商业模式是健康的。有了利润之后,我们可以再继续投入研发,我相信用户会认同我们,我们的市场份额也会逐渐扩大。

这次会议是我们商业模式的一个很重大调整,最终结果是在第四季度达到年度目标,规模也仍然没有掉下去。2020年我们提交了上市材料,才有了2021年的顺利上市。那个关键点我们做对了什么呢?就是我们开始更本质地去思考毛利率、净利率、ROE这些东西。

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●保护合理价格体系


有的同学会问,怎样提升毛利率,怎样提价?其实这和提价是不一样的。

以前我们的产品上市首发的时候,大家按照惯例打很低的折扣,很怕大家不去买,不去抢。这个惯例其实是不对的。你会看见好的品牌,比如说苹果、戴森都不会低价,首发你能抢到就不错了,为什么我要降价呢?所以我们把盲目的打折促销那种走捷径的做法砍掉了。


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一上市我零售价四千九,双十一最低便宜一两百块钱。盲目的打折,只能换来突击的指数上升,但平时大家又在等着你打折,打乱了自身的价格体系,其实这是非常不好的。

我们觉得我们现在在座的企业家假如做To C消费品的时候,一定要理解到一点,你的成本和你的定价完全不应该是一回事。我们通过几年的打折幅度收紧,我们的毛利率逐渐上升了,用户对口碑也越来越好。你会敢于真才实料做更多的好的东西。否则为了寻求盲目的低价,就会陷入恶性循环,研发不敢投,品牌不敢投,最后产品越做越烂。

●战略性放弃低价低配产品线


在2018年、2019年,许多厂商进来做低端的投影产品,成本可能在一千左右,它补贴到999,大型渠道一年卖了几十万台,其实这些都是非常危险的。对行业有摧毁性质的做法,盒子就是这样被摧毁掉的。

市场证明最终还是要回归到产品本质,你产品要够好才行,所以我们会战略性地把价格低且效果差的那种投影产品线砍掉。

有时候选择可能比努力还要重要,但是并不是说不要努力了,任何的选择都是你对这个行业进行了解和思考,你才能做出正确的选择。

●深耕海外运营,建设全球性品牌

我们的愿景是成为一个全球的、受到消费者尊重的创新品牌。所以说怎样从中国走出去,是摆在我们面前的一个课题。其实我们在跨境电商也走了很多弯路,我这就简单说一下。跨境电商分为几个阶段或方式:

第一个,在早期的时候像飞利浦有很多大牌都会找到我们,问我们要不要ODM,要不要贴牌。其实很多公司都是从这样慢慢做大,赚到第一笔钱然后做自己的品牌的。


第二个,是以亚马逊为主,就是放到店铺上卖,跟国内的淘品牌一样。先在线上打品牌,然后慢慢去做自己的产品。很多人也是这么做。早期这样是比较好的,但是中间会面临到转型,这次亚马逊事件导致很多这种的公司破产。


第三个,就是像国内一样好好开发布会,好好地找本土团队去做产品,做宣传。


我们早期其实是用的第一种方式,有人要货,我就给他。要售后,我给你备品。要价格优惠,有阶梯定价。前面出货很快,也没有怎么用心,就铺到了很多的地方。但整个出货量不大,可能一年也就小几千万的样子。到了一定瓶颈以后你会发现再也上不去了,因为出去的服务不好,口碑不好。而且互相竞争,大家也不愿意深入投入。你都不愿意投入,别人为什么会愿意投入呢?就做不好。

我们在日本就换了第三种做法,我们和本地的团队合作,去电视台打广告,做各种宣传,取得很大的成功。当地甚至很多明星互相赠送生日礼物都会用我们的产品,但是他不知道这是中国人做的,他们会以为是日本的创新产品。

所以这也是我认为未来的产品出海应该采用的方式,如果有愿景要成为令人尊敬的全球品牌,就要这样做,当然这也需要有一定的实力,去深耕各个环节。


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坚守初心与长期主义


我分享的核心,其实还是一个企业家、创始人自己不断进化的过程。进化的一个基点是不忘创业的初心,就是说所有的角色的扮演,都是为了让自己的创业取得成功,所有的目的都是为了实现你当初创业的那个梦想。

这个过程当中很容易走向岔路,从你拿到第一笔融资,还有中间的你可能受到很多的诱惑,想去做很多不同的尝试。所有这些事情做与不做的判断标准,首要一条就是你的初心。

除了对自己初心的长期坚持,对客户更应该要保持长期主义,你的商业本质是为客户去创造价值,你任何的选择,如果不给客户创造价值,只是为了商业数据短时间好看一点,那从长期来看,你都一定没法取得成功。

受限于分享的私密性和到课同学的权益,部分分享内容不再放出,本文约为完整课堂分享的四分之一。



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