90后职场人:领导骂我,我就离职

90后职场人:领导骂我,我就离职


拥有着佛系、丧、燃、创业、斜杠、小确幸、多元、开放等等标签的90后,正在成为职场主力。在鸡汤、毒鸡汤和反鸡汤,洗脑、反洗脑的“运动”中成长,90后作为极具个性的一代,似乎成了管理者眼中的“老大难”。


社畜、佛系、反佛系、福报、职场保命……最近两年,关于工作的热词不断涌现。员工和老板的关系也变得微妙起来,一边吐槽自黑,一边黯然神伤,谁都怕对方先提“分手”。


90后职场人:领导骂我,我就离职


前段时间这张图刷屏了,很多管理者如梦初醒:原来现在年轻人难管到这个程度了,因为他们不满意的原因你根本想象不到。


而且现实是,不管老板怎么努力,用多贴近年轻人的方式接触他们、管理他们,年轻人还是觉得“老板根本不懂我”。


其实这背后是代际变化带来的自我意识和自我价值的不断升级。面对越来越年轻的员工们,几个赤裸裸的问题就摆在眼前,老板们必须得做出判断:


是招可能不服管的优秀人才,还是招好管的员工?


强化规则还是放权,放到什么程度?


激励和管理,KPI(关键绩效指标)还是OKR(目标管理)?


如何营造最能激发热情和效率的工作环境?


要回答这些问题,还需要回归人性,回到管理最根本。


一、当谈论管理,我们在谈论什么?


当我们谈论管理时,都是围绕人的。


中国改革开放很长一段时间,其实是靠外企的管理和人才“外溢”,获得了现代管理的启蒙。而后MBA、高校管理学科兴起,各类管理书籍井喷。


从通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的“管得少,就是管得好”,到日本经营之神松下幸之助“企业最大的资产是人”,从KPI(关键绩效指标)到现在互联网公司普遍流行的OKR(目标管理),管理的理论和实践的探索者们,其实都受到一位管理大师的影响,德鲁克。


他不仅开创了管理学科,被称为“现代管理学之父”,而且他的目标管理思想,历经几十年直接影响了OKR(目标管理)管理方法的产生。


大师的思想何以经久不衰,给我们启发?


德鲁克自称,从写第一本书开始,他所写的一切无不强调“人的多变、多元,以及独特之处”。


他认为,管理是一种实践,管理面对的是一个社会、一个人性的世界,而管理的目的就是要激发人性的善意,释放人本身的潜能,创造价值。


管理方法论千变万化,长江后浪推前浪,但潮水背后有更深刻的规律。万变不离其宗的,就是人性。


对人性和商业的深刻洞察,是德鲁克始终给我们以启发的原因。


二、无招胜有招:激发年轻人自己的潜力和善意


年轻人到底怎么管?有时,激发他们自己内心的向上力量,反而能达到无招胜有招的境界。


从实际操作层面来看,这其实涉及了管理中人才招聘、权利管理、目标管理和福利四个方面,背后需要一整套相同逻辑的体系支撑,才能驾驭和激发年轻人的最大可能性。


接下来我们就结合德鲁克的思想体系和最新的实践案例,来进行梳理和剖析。


1.好管的员工千篇一律,优秀的人才各有各的奇葩


拥有着佛系、丧、燃、创业、斜杠、小确幸、多元、开放等等标签的90后,正在成为职场主力。

在鸡汤、毒鸡汤和反鸡汤,洗脑、反洗脑的“运动”中成长,90后就是一个矛盾共同体,也成了管理者眼中的老大难。


这些“老大难”不会轻易改变自己。深谙人性的德鲁克在《管理》一书中也早就提出:“别试着改变自己,因为这是不可能成功的。”。


他在梳理通用电气、二战中将领的例子后总结道,每个人自有其学习方法,重要的是找到并坚持自己的路,即便是“野路子”。


这种理念,正与年轻人们更加自我、更加“敢”的个性不谋而合。


好管的人都千篇一律,优秀的人却各有各的奇葩。


中国式好学生的听话乖巧,正在发生改变。而这群敢想、敢拼、敢为的年轻人就像“野马”,正在重新定义人才。


他们更愿意向大神找虐,愿意自我实现、自我超越,而不再会为工作强行改变自己,磨去棱角。


是否有魄力用去用这些有棱角的人,并在“野马”中识别出千里良驹,成为对企业新的考验。


比如有创业经历的人,身上大多都有“野马”的特质,可以说是这群年轻人的典型代表。他们创建APP、做社交、开店、创立品牌,或者当UP主(在视频网站、论坛、ftp站点上传视频音频文件的人),从互联网到传统行业都激流勇进。


但是,对于传统企业和大多数HR,创过业的人的标签往往是,没定性、只有冲劲、说起风就是雨、过于自我、很可能什么时候就跑了等等。


但当回过头来看,为企业创造出真正价值的,往往是这些所谓的“野马”。


事实上,全球很多互联网公司,都开始有意识地招徕有过创业经历的人。尤其是在创投圈里。


国内的阿里、小米、美国的Google、Facebook,都在吸纳海内外创业经历的人才,字节跳动还明确提出,喜欢有过创业经历的人才。


可见在招聘环节,经验、背景、标签其实是次要的,甚至会成为偏见。更核心的是回归一个人的本质是否优秀,看这个人有没有学习能力,和做好这件事的潜力和能力。


正所谓,听话的人常有,优秀卓越的人才不常有。这群人的创造力对于企业具有极大价值,就看企业有没有魄力去招“野马”,甚至给“草原”。


害怕野马,拒绝野马,等来的绝大部分都是二流人才。


如德鲁克所说,接受人才的“多变,多元和独特性”,给予他们自由和信任,同时也赋予他们责任。


这群极具创造力的90后、00后,具有巨大的潜力。他们自我,固执,不愿意“装”,这背后的追求,一是自我实现,二是价值共识,三是追求幸福,而不是世俗的“成功”。


2.放养式管理:放权即责任,平等即开放


《德鲁克管理思想精要》一书中写道:企业内部实行目标管理,不是购买一套绩效管理系统就可以实现的,还需要对员工的信任和授权。放养和信任,是给予人才发挥的空间,也是把责权交到他们手上,激发主人翁意识。


对于野马式的人才,给他一条缰绳,他可能会脱缰,也可能会变成一头驴。给他一片草原,他会还你一片更加广袤、意想不到的原野。


放养、放权,是因为人的本身就有强烈的自我实现愿望。


在引起管理界巨大关注的《奈飞文化手册》一书中,第一条原则就是:只招成熟的员工,给予员工“高自由度”。这两个相辅相成的要素,帮助奈飞在创意产业上,不仅做出《纸牌屋》的爆款,而且成为爆款制造机。


成熟,意味着不论年龄大小,但对自己的专业和职业发展都有自驱力,不需要一个老师在旁边抽着小皮鞭督促。


高自由度,意味着对自己的工作和目标,有着清晰的认知,从而拥有极大自由去展开工作,没有过多的条条框框。


其一,决策放权。


每个人都有内在动力,去实现自我、获得成就感。自由和责任相辅相成。卓越和优秀的人想要做成事情,需要公司给资源。


奈飞的《纸牌屋》首创一次性放出全集。这个建议就是一个基层员工提出的,被CEO直接采纳,并延续至今。


员工有很大的自由决定权。奈飞充分相信员工的判断。


比如,编剧找奈飞合作,即使他的剧本被其中一个部门拒绝,也很有可能被另一个部门采纳。员工可以根据自己的判断自行决策,包括买进什么样的内容、花多少钱、投入多少时间。


当下很火的的抖音,最初也是出自一个非常年轻的团队。抖音刚推出时,越资深的互联网人越觉得不看好。


但公司看到了机会,放手让他们去做,给他们充足的试错的空间。这个由一群90后、实习生、刚毕业的菜鸟、24岁的设计师拼凑起来的临时团队,在爆发的市场中快速迭代,让抖音完成了从0到1,从1到N。


可见,公司的放权和给资源,大大激发了90后人才的自驱力,追求更高的目标,而不是按部就班、坐享其成、即时满足。


据说,抖音日活破百万时总裁办送的酒,这群年轻人在飞快破千万、破亿、破两亿时,都没来得及喝。


如果没有与之匹配的放权,很难在企业趋于规模化的阶段,捕捉到稍纵即逝的“机遇”。


曾鸣也曾谈及,2011年淘宝拆分为三家独立公司淘宝、天猫、一淘,让三者以竞争关系去往前冲,最后一年,才试出市场真实需要的模型。


企业的资源,只有真正与新一代卓越人才碰撞,才可能发挥最大的价值。


其二,平等沟通。


什么意思?举一个小例子。


字节提倡不用敬语,用“你”而不是用“您”来称呼。办公位领导下属坐一起,领导并不设立单独的办公室。


为什么?语言影响思维,您、老师,天然就把自己放低,可能就有一些想说的没说了。


其实字节跳动整个公司人才平均年龄只有27年,一线50%的leader都是90后,他们自己就是放养成长起来的,当他们成为管理者,也就依旧延续了放养。


处于平等自由开放的氛围,才可能让思想自由碰撞,让集体的大脑“联机”,同步同频。


曾经字节管理层会议专门花了1小时,讨论是否有必要把头条圈实名制,最后决定继续匿名。因为一旦实名,就会导致发言者反复斟酌,流失真正想表达的情绪,造成大量信息衰减。


于是,当时参与决策的100多名管理人员达成共识:“没有障碍地让信息传递,也是一种坦诚。”


倡导实名,但为了沟通的无损耗,为每个员工保留了最大的空间进行表达。


奈飞的公司会议上也有一个固定环节,包括三点:开始、停止和继续。


每个人都要向另一个人说三句实话,分别对应:你的业务领域最近有什么新动向,你应该开始做什么;你最近哪件事做得不好,应该立即停止;还有你最近哪方面做得好,应该继续保持。


奈飞还规定,任何人都可以随时随地向另一个人发问,包括CEO在内。只要跟工作有关,问什么都行。


这是一种执行得相当彻底的沟通自由。它让奈飞人对公司业务的一切都感兴趣,都要搞清楚。


让公司透明,一切问题无处遁形。当然,无法适应这种沟通模式也可以离开。


自由的目的是打破陈规,字节跳动办公楼各个区域贴着海报:


长期来看,你只会因为那些你打破的规矩而被记住。


自己颠覆自己,比等着别人来做要好太多了。


这都在传递一种态度,卓越,是自己追求来的。世界上没有绝对的自由,但自律能换来自由。


给人才一片草原,让他去跑、去闯、去创造,才能抓到新机会。


这个时代,没有人知道未来商业的具体形态,没有标准答案。只有公司投入资源、放手让年轻一代人才去尝试,即使有沉没成本,才可能更快地试出对的模式。


3.重新理解OKR:搬砖,还是建教堂?


关于目标管理有一个经典故事。


有人问三个建造教堂的石匠,他们在干嘛,第一个说在搬砖,混口饭吃,要养家糊口;一个说在做整个国家最出色的石匠工作;第三个说,他在建造一座大教堂。


划分来说,第一个是短期目标,眼光比较短浅没有目标感;第二个做到了管理自我的关键目标;只有最后一个,看得到整个团队目标的蓝图。


这是组织让目标管理回归每个人的终极目的:每个人都看到整个团队奋斗的方向和图景,有方向、有归属,一往无前。


目标管理如何落地?这里就要OKR(目标和关键成果)登场了。其全称为Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔创始人安迪·葛洛夫发明。


我们在文首就提及,OKR发源于英特尔,光大于谷歌,其实与德鲁克的“目标管理”非常类似。


能够放心“放养”,前提是愿景一致、目标清晰透明。


德鲁克在《管理的实践》中解释,目标不是一堆数据,而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。


只有愿景成为共识,才可能劲儿往一处使,每个个体的动机,能得到最大化的激发。


早在1954年,德鲁克就提出“目标与自我控制管理”的整体理论框架。近些年的《Google OKR员工手册》,则具体解析了组织是如何让愿景统一、目标协同。


首先,完全开放。所有谷歌员工,都拥有公司内部几乎所有的文档和代码授权。对目标制定,有指令性和挑战性的两种类别划分。完成度用三种不同的颜色划分:


0.0-0.3 红色

0.4-0.6 黄色

0.7-1.0 绿色


指令性OKR(目标和关键成果)目标分数是1.0;而挑战性目标一定是“超越舒适区”,具有高度不确定性的,目标是0.7分。


在国内,字节跳动进一步实践和创新了OKR(目标和关键成果)。在目标制定的基础上,让每个人的OKR(目标和关键成果)透明化。也就是让所有人都能看到“建造一座大教堂”的蓝图,而不只是看到自己手中的一砖一瓦。


谷歌的OKR(目标和关键成果)可以实现跨团队的目标协同,几个部门共同制定目标。


字节跳动能最大化地实现自我驱动,激发自下而上的创造力和竞争力。当能看到上司、同事的OKR(目标和关键成果),就能自动锁定目标,进行对齐。


愿景对齐的基础上,充分发挥能动性,先走几步探探路,可以灵活调整目标,这就是“后置目标”。在共识的基础上,给予优秀的人最大的灵活度。


像这样,在个体的层面,实现第二个石匠“成为整个国家最出色石匠”的个人目标,以及第三个石匠的“修建最伟大的教堂”的集体目标,两者实现协同。


其实,故事中三个石匠的回答正体现了不同层次的需求。每个人都有自我实现的需求,更有超越自我、实现梦想的诉求,那么就让每个人看到整座教堂,看到描窗户和修屋顶的同伴在做什么。而不是纯分工体系下,感觉自己是流水线上的一个工人,没有自我实现的感觉。


就像交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样,要充分发挥每个人的特定优势和专业知识,也要让所有人对彼此、对整体有所体会。像这样,才能奏出最复杂的交响乐。


在字节跳动,对于员工无论级别都有360测评,上下级互相评定,薪酬每年进行评定。对目标进行考核时,字节跳动有两大原则,“保证区分度”和“激励效果优先,兼顾公平”。这样基于价值创造决定价值分配,避免了大锅饭和平均主义。


所以,每个人都是管理者,每个人都在动态调整自己的目标,接收团队的反馈。


我们的时代就是时刻流动变化的。对于员工不应该是基于工作量的管理,要完成多少个小时的事情;而是基于目标的管理调整,和愿景息息相通,看到更远的地方。


4.只带脑袋去上班:极致脑力工作者的“托管计划”


给野马草原不仅仅是给予工作上的自由,还要有充分的基础设施配备,把草原真正建好。


上班时间自由,上班不打卡,自己安排、找到节奏。让人中午“躺”着,下午“摊”着,休息时间打着台球、按着摩,把工作创造性地干了。


从工业社会进入信息社会,社会的大分工从制造业到脑力行业,在继续细化、深化。德鲁克也在《管理思想精要》中提及,“知识工作者要想提高效能,就要在认清自身优势的基础上,将精力放到有较高能力和技能的领域。”


也就是说,要把福利和辅助做到极致,让员工把精力都花在解决最重要的事情上。


我们看到,在宠员工这场“军备竞赛”里,互联网公司都在攀比着宠员工,进公司不长肉好像都不正常。


谷歌是个经典案例。在整个公司的设计上,就像打造产品,考虑如何让员工的效率最高,最大化激发交流。这细化到餐厅排队和桌椅的设计。


在谷歌,每个人排队的时间就在10分钟内,这个时长恰恰是你干不了什么正事,但是正好能和身边的同事寒暄、交流几句的时间。时间再长,可能就找不到话了。


高脑力强度的互联网公司,发展出一套完整“员工托管计划”,涵盖衣食住行、全方位、一站式的福利体系。


比如在字节跳动,一日三餐全管,给员工发每月1500的房补,加班打车报销。如果你像扎克伯格一样不挑剔,那么公司的文化衫也可以让你周一到周五,不间断全包干。

健身房、下午茶只是“基操”。健身房配私教,可预约的按摩房,以及桌球、飞镖等等,让压力巨大的脑力工作者们,随时可以放空。


由于全球化拓展、招人迅猛的需求,字节跳动还发展出特色的“便民设施”。


比如一站式解决从社保到落户各类问题的人力资源部;放在公司内部的快照机,随时拍签证照片;以及小推车服务到跟前的自助下午茶;甚至喝完咖啡阿姨连杯子都帮你刷了。


强大的协同赋能系统,能在工作强度大的环境下,让每个人最极致地投入工作。整个团队,也能最小损耗地前行。


极致的福利,才能让员工免除后顾之忧,一往无前。


三、价值观时代:共识代替文化,管理回归个体


如下图所示,婴儿潮的这批90后已经成为职场主力,未来也将掌握管理的主导权。而紧随其后的就是可能更为放飞自我的95后、00后。


90后职场人:领导骂我,我就离职

图片来自世界银行的人口预测


但管理所要面对的新挑战还不止于此。


出生率下降的趋势,延迟退休几乎成为必然。公司不仅要面对新兴人类,而且还要面对代沟巨大的70后、80后、90后、00后一起工作,面对同时管理多代人的难题。


所以,当代际差异成为必然现实,并不是对每代人形成一套不同的管理方法,而是把管理权还给每个人,自我驱动、自我管理,那么,无为而治的理想国将成为现实。


《德鲁克管理思想精要》已经预见到,在知识社会中,个人角色不再受组织层级限制,每个人都可以是管理者,所有人都有必要修炼管理者的基本素养。这正是我们时代不可阻挡的趋势。


我们看到传统所谓的“管理者”,正在演变成每个个体自我的能力。


从美国奈飞“只招成熟人”;Google的《重新定义团队》,把整个公司、团队的运作,当成一个产品去打造;字节跳动张一鸣所说“像运营产品一样运营公司”,让员工有最好的体验;Facebook的“去层级”化,随时亲和、透明、开放;阿里首提“中台”,为各条业务线赋能……


传统的“公司文化”,正在成长为平台的一种共识,共同相似的特性,就像阿里所说的“闻气味”。公司内部繁复的层级正在消解,信任成为纽带,正如张一鸣所说的“default open,default trust(默认开放,默认信任)”。


对90后、00后们来说,企业招聘更像是双向选择,他们关注“三观“是否契合,是否能实现自我、获得幸福。


对于他们的人生,别人的眼光不那么重要了,成功不再有标准答案。


未来世界正属于这些新兴人类,那么,就用放养,用激励,把公司和管理“还”给年轻人们。



来源 | 笔记侠(ID:Notesman)

作者| 笔记侠;编辑 |程乐山之

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376 手把手教你谈恋爱

会员咨询:大卫老师,我是新会员,我喜欢一个女生,她是我同班同学。平时很少跟她说话,有一次上课刚好坐她旁边,就鼓起勇气和她聊天,她有点意外,她说我给她的印象是挺高冷的不太容易接近。我哪里是高冷,只是在她面前不知道怎么表现而已。我追她的话,这个需求感怎么把握呢?大卫回复:男人有需求感是很正常的,只是不要需求感过强,在合适的时机表现你的需求感。要女孩微信,找女孩聊